... Четкая обратная связь или более строгий контроль могут помочь им добиться успеха, но возможно они и не смогут понять, что у них проблемы. Менеджеры, которые не справляются с такими сотрудниками могут рисковать потерей ценных кадров или, что еще хуже, демотивируют других членов команды. Выявление причин неосведомленности этих сотрудников об их проблемах поможет вам понять как им помочь (либо вы убедитесь в том, что эти люди не соответствуют определенным требованиям). Эти пять советов помогут вам решить эту проблему (или понять можно ли ее решить в принципе).


✅Четко выражайте ожидания

Сотруднику необходимо донести - что конкретно от него ожидается. Иначе он сам не сможет оценить свою продуктивность. И отсутствие прогресса будете видеть только Вы. Сотрудник может и не иметь представления, что от него требуется, убедитесь что это не так.

✅Обеспечивайте сотрудников ресурсами и поддержкой

Большинству сотрудников для развития нужны лидерство, наставничество и строгий контроль (особенно если эти сотрудники приступают к выполнению новой для компании функции или их повышают для заполнения нехватки кадров). Если их навыков не хватает для выполнения должностных обязанностей в новой роли, они могут даже и не осознавать своих недостатков. 
Убедитесь, что сотрудники “доросли” до новой должности, обучив их необходимым навыкам, чтобы их не придавило тяжестью задач уровня выше. 

✅Оцените готов ли этот сотрудник принять помощь

Очень тяжело притворяться, что вы хорошо справляетесь (или наоборот). В отличие от тех, кто страдает от синдрома самозванца, многие становятся жертвами эффекта Даннинга-Крюгера, когнитивного искажения, которое не позволяет людям понять, что они плохо справляются, и что им нужна помощь. Один администратор среднего звена в клиентской организации не соглашался с тем, что ему есть чему поучиться и проигнорировал предложенный ему коучинг. Он придирался ко всем, кто задавал ему какие-либо вопросы и начал накручивать своих коллег, подрывать рабочие процессы и стал занижать вклад и отрицать опасения своих коллег. Когда об этом узнали представители бизнеса, его пришлось отпустить.

✅Решите, готовы ли вы и дальше вкладываться в одного сотрудника

Если нет, то проще снизить свои ожидания. Когда у председателя правления из истории выше скопилось значительное недовольство недостаточной продуктивностью одного из подчиненных, чья фактическая продуктивность расходилась с требуемой, он передал наиболее рискованные (но при этом интересные) аспекты его работы другому сотруднику. Подчиненный был обижен этим решением, но сохранил работу, а сокращение круга обязанностей повысило его продуктивность.

✅Будьте осторожны с похвалой

Когда сотрудник с завышенным чувством собственной эффективности качественно выполняет свои обязанности или делает хороший вклад в командную работу, важно его похвалить. Но если просто его похвалить, то он решит, что он прекрасно справляется со всем, за что берется.